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Resumo

O artigo visa explorar como funciona um sistema de controladoria, entender como se dá o processo de implantação e quais as opções existentes, de modo que se possa observar os principais desafios e a viabilidade desse processo. A pesquisa teve como objetivo geral, averiguar dificuldades na implantação e utilização de sistemas de controladoria em micro e pequenas empresas e apresentar os benefícios que ela pode trazer à gestão das MPEs.

Para isso fez-se necessário abordar o contexto desses negócios no cenário nacional, conhecer a evolução da controladoria desde sua origem, entender como se estrutura um setor de controladoria, observar as principais dificuldades enfrentadas nesse processo e analisar a viabilidade e relação custo-benefício de sua implantação. A metodologia adotada neste trabalho foi de pesquisa bibliográfica baseada nas informações contidas em livros e artigos publicados pelos estudiosos e especialistas da área de controladoria.

Os resultados alcançados mostram que a viabilidade da implantação da controladoria independe do tamanho da empresa, sendo, inclusive, um processo facilitado em negócios menores. Por fim, conclui-se que os benefícios superam os custos, devendo estes serem vistos como investimentos capazes de gerarem ótimos retornos.

Palavras-chave: Controladoria; Microempresas; Empresas de pequeno porte; Gestão.

Introdução

Segundo um estudo publicado pelo Sebrae – Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (2014), as MPEs já são as principais geradoras de riqueza no comércio no Brasil, com 53,4% do PIB deste setor. Na indústria, sua participação de 22,5% já se aproxima das médias empresas, com 24,5%, enquanto que no setor de Serviços, seus 36,3% respondem por mais de um terço do PIB. Entretanto, essa importante gama de empresas ainda enfrenta muitas dificuldades.

De acordo com dados do Sebrae (2016), as taxas de sobrevivência de até 2 anos das Microempresas constituídas nos anos de 2008, 2009, 2010, 2011 e 2012 foram, respectivamente, de apenas 49%, 46%, 51%, 51% e 55%. Ou seja, analisando as Microempresas criadas no período de 2008 a 2012, a taxa média de empresas que fecham em até 2 anos após a sua abertura é de 49,6%.

Existem diferentes fatores que levam a esse elevado índice negativo, mas entre eles, um que se destaca é a falta de planejamento e o descontrole na gestão. Para o Sebrae (2012), o sucesso do negócio depende da capacidade do empresário administrar os recursos financeiros. Dificuldade que se evidencia na pesquisa publicada pela Endeavor (2016), onde a Gestão Financeira surge como o segundo maior desafio enfrentado pelos empreendedores brasileiros.

Mas há anos desembarcou no Brasil uma ferramenta administrativa desenvolvida justamente para solucionar esses problemas. Seu nome, Controladoria.

Segundo Francisco (2015, p.03), podemos citar como principais funções da Controladoria:

• O estabelecimento de sistemas de informação, abrangendo aspectos financeiros e contábeis, vinculados a indicadores operacionais;
• A investigação do impacto das medidas de controle sobre a conduta dos funcionários diretamente ligados aos sistemas;
• A coordenação da geração e entrega de informações aos gestores, buscando feedback constantes;
• A análise e interpretação da realidade econômica por meio de um centro de resultado, performance gerencial, ou divisão de responsabilidade;
• O planejamento e monitoramento das estratégias a seguir, realizando eventuais ajustes e correção sempre que necessário; (Francisco, 2015, p.03)

A controladoria, segundo Catelli (2001, p.346) tem como missão “assegurar a otimização do resultado econômico da organização”. Padoveze (2003, p. 36) destaca ainda que, “a controladoria basicamente é responsável pelo sistema de informação contábil gerencial da empresa e sua função é assegurar o resultado da companhia”.

Partindo desses princípios, pressupõe-se que a controladoria é responsável por assegurar a continuidade da empresa, de fato que, se houvesse, entre os empreendedores brasileiros, uma cultura disseminada da prática da controladoria, poderíamos ter muito mais empresas bem-sucedidas, derrubando consideravelmente esse percentual negativo evidenciado em pesquisas. Entretanto, o cenário que se apresenta em nossas organizações infelizmente é muito diferente do que se presume como ideal.

Em recentes trabalhos profissionais e conversas informais com diversos micro e pequenos empresários, pude constatar que raramente alguma MPE conta com um sistema de controladoria em sua administração. Cada qual a seu modo, as alegações normalmente convergem sempre nos mesmos sentidos. Seja porque um sistema de controladoria seria algo de tamanha complexidade e grau de investimento incompatíveis para se adotar em pequenas empresas; seja porque em teoria seria algo apenas para grandes empresas, e para as pequenas, supostamente, não seria necessário.

De acordo com Fernandes e Galvão (2016) a controladoria como ferramenta de gestão encontra resistência entre as MPEs, devido à necessidade de conhecimentos técnicos e habilidades pessoais na área administrativa. Para os autores, a dificuldade de se pensar na controladoria como órgão responsável pela consolidação das informações da empresa de micro e pequeno porte se dá por seus gestores entenderem que não seja algo relevante.

Mas será que realmente é tão complexo? Será que sua adoção seria tão dispendiosa? E se o objetivo primário das empresas é a geração de lucro, será mesmo que implantar um sistema de controladoria não seria relevante?

O problema estudado por meio de pesquisas bibliográficas de cunho qualitativo, com caráter teórico é: como a controladoria pode contribuir na gestão de micro e pequenas empresas? Para isso é necessário entender como se estrutura um setor de controladoria em uma MPE, abordar possíveis dificuldades nesse processo e analisar a relação custo x benefício de sua implantação.

Entende-se que se a implantação de um sistema de controladoria for algo viável em relação ao seu custo-benefício, e adaptável à estrutura organizacional de MPEs, a sua adoção seria de enorme importância para a evolução da gestão empresarial brasileira e consequente desenvolvimento econômico nacional.

O objetivo geral do presente artigo é explorar o processo de implantação e funcionamento de sistemas de controladoria em pequenos negócios, averiguar dificuldades e apresentar os benefícios que ela pode trazer à gestão das MPEs.

Os objetivos específicos são: perscrutar o contexto histórico da controladoria desde sua origem; conceituar a controladoria; caracterizar as micro e pequenas empresas (doravante denominadas apenas MPEs) no Brasil; denotar a implantação da área de controladoria, incluindo (1) Estrutura da Controladoria, (2) Funcionamento da Controladoria, (3) Sistemas de T.I. necessários, (4) Mão-de-obra especializada; e evidenciar a viabilidade e a relação custo-benefício.

O presente artigo se justifica pela relevância do tema em âmbito acadêmico e empresarial, dado o exíguo guarnecimento específico de tal estudo em nossa literatura e paradigma estabelecido em nossa cultura empreendedora.

Revisão Bibliográfica

Contexto histórico da controladoria desde a origem contábil

Para sabermos como o mundo é como é, precisamos conhecer os processos que o fizeram chegar onde está. Por isso, aqui vamos começar estudando a controladoria a contar de sua origem contábil.

Desde o orto da história humana, as pessoas já buscavam separar e controlar itens fundamentais à sua sobrevivência. Isso está ligado às primeiras manifestações do homem quanto à necessidade social de proteger a propriedade e interpretar ocorrências para com elas.

O homem antigo praticava o que podemos chamar de contabilidade empírica, tendo seus rebanhos e outros bens materiais como patrimônio.

Todos os registros eram feitos mentalmente, mas aos poucos o homem foi encontrando formas melhores de processá-los com representações gráficas. Fora então na Era da Pedra Polida que tivemos nossas primeiras escritas contábeis, registradas por desenhos e gravuras.

Curiosamente, até mesmo na Sagrada Escritura podemos encontrar interessantes relatos sobre controles contábeis. Por exemplo, em Lucas 16:1-7, Jesus narra aos seus discípulos sobre a história do administrador de um homem rico, que alterou os registros de contas a receber dos devedores, usando a riqueza deste mundo ímpio para ganhar amigos e receber morada eterna.

Podemos dizer, portanto, que a contabilidade sempre foi uma atividade intrínseca do ser humano. Mas essa característica própria só fora começar a se tornar a contabilidade como conhecemos a partir de 1494 quando o Frei Lucca Pacciolo publicou sua obra “Contabilidade por Partidas Dobradas”.

Essa obra destacava, inicialmente, todo o precípuo necessário ao bom comerciante, conceituando inúmeros princípios contábeis, dando origem assim à Contabilidade Moderna, sistematizando a área e abrindo precedentes para que fossem escritas novas obras sobre o assunto.

Precedente este que fora aproveitado por grandes autores, como Francesco Villa, escritor milanês e contabilista, que debutou a fase científica da Contabilidade em 1840, com sua obra “La Contabilità Applicatta alle administrazioni Private e Plubbliche”.

Segundo o Portal da Contabilidade (2016), foi a partir de Villa, que se redefiniram conceitos tradicionais da Contabilidade, onde, até então, qualquer pessoa inteligente podia fazer escrituração e guarda livros. Para Villa, a Contabilidade demandava conhecer leis, normas, detalhes e natureza. Nascia o Pensamento Patrimonialista.

O Período Científico da Contabilidade, iniciado então pelos italianos no Século XIX, e de permanente evolução até os dias de hoje, teve a partir dos anos de 1920 uma nova e impactante influência da escola norte-americana, com teorias e práticas contábeis mais modernas, beneficiadas por uma ampla estrutura econômica e política, e pela pesquisa e trabalho sério de associações.

Segundo Ricardino (2005, p.1) “é no final do século XIX, início do século XX, nos Estados Unidos, que percebemos uma preocupação das corporações com medições e controles para fins gerenciais”.

De fato, com a Revolução Industrial e o surgimento de grandes conglomerados a partir de fusões de diversas empresas, formaram-se organizações de estruturas muito complexas, e requisitou-se por parte dos acionistas e gestores um controle central em relação aos seus departamentos e divisões que se espalhavam rapidamente pelos Estados Unidos e outros países, seguindo a tendência da descentralização.

Segundo Francisco (2015, p.07) aquilo que começava a se tornar a Contabilidade Gerencial, evoluiu em quatro principais fases:

1. Até 1950, visava-se à definição do custo e do controle financeiro empregando-se técnicas de orçamento e contabilidade de custos.
2. Em 1965, ganha destaque o fornecimento de dados para monitoramento e planejamento gerencial, por meio de contabilidade por responsabilidade e análise de decisão
3. Em torno de 1985, atentou-se para a diminuição do desperdício de recursos empregados nos processos administrativos, utilizando-se tecnologias de administração estratégica de custo e análise do processo.
4. Em 1995, foca-se a criação de valor por meio da utilização de tecnologias como análise de direcionadores de valor ao cliente, valor para investidor e modernização organizacional. (Francisco, 2015, p.07)

Como novo patamar evolutivo da contabilidade, a Controladoria desembarcou e tomou força no Brasil durante os anos 1960, a partir do crescimento industrial que se desencadeou após a guerra. Neste momento, o Brasil começava a receber um número cada vez maior de empresas estrangeiras multinacionais, trazendo consigo profissionais e métodos administrativos avançados.

Isso causou aumento na competitividade de mercado, gerando a necessidade de as empresas brasileiras também buscarem profissionais que assegurassem o constante controle das organizações.

Conceito da controladoria

Segundo Oliveira, Perez Jr. e Silva (2007, p. 13) controladoria é entendida como “o departamento responsável pelo projeto, elaboração, implementação e manutenção do sistema integrado de informações operacionais, financeiras e contábeis de determinada entidade”.

De acordo com os autores, “as funções e atividades exercidas pela moderna Controladoria tornaram-se fatores vitais para o controle e planejamento a médio e longo prazo de qualquer tipo de organização, com ou sem finalidades lucrativas”.

Para Nascimento e Reginato (2007), a função cardinal da Controladoria é promover a eficácia das decisões, monitorando a execução dos objetivos estabelecidos, investigando e diagnosticando as razões para a ocorrência de eventuais desvios entre os resultados alcançados e os esperados, indicando as correções de rumo, quando necessárias, e principalmente atenuando as imponderabilidades das variáveis econômicas, através do provimento de informações sobre operações passadas e presentes de sua adequada comunicação, de forma a sustentar a integridade do processo decisório.

Eleutério (2016, p. 27) diz que:

O essencial, quando se pensa em controladoria, é que exista uma área na organização que tenha por objetivo o planejamento e o controle de um sistema de informações que possibilite a mensuração adequada e a produção e a distribuição de informações que sirvam de subsídio ao processo decisório. (Eleutério, 2016. p. 27)

Isso não significa necessariamente que uma empresa que deseje implementar a Controladoria precise criar um complexo departamento à parte, com uma grande equipe cheia de especialistas e processos super elaborados.

Na prática da gestão empresarial, todas as teorias e conceitos didaticamente difundidos servem como guias de percurso, orientando e direcionando gestores sobre métodos, sistemas e procedimentos. Entretanto, a aplicação de tudo isso sempre requer suas devidas adaptações às particularidades de cada negócio em específico.

Por exemplo, Oliveira (1998) pontua que as funções e atividades da Controladoria diferem de empresa para empresa em virtude de fatores como o seu porte, a diversificação das atividades, a centralização ou descentralização da gestão e a quantidade de fábricas e filiais, etc. De qualquer modo, seja qual for o tamanho e ramo de atividade de uma empresa, é estrategicamente fundamental o exercício da Controladoria.

Para Yoshitake (1982, apud Fernandes, 2009, p. 24), as funções da Controladoria devem ser exercidas não apenas nas grandes empresas, como nas empresas de pequeno e médio porte. Segundo o autor, aliás, em decorrência das dificuldades econômicas inerentes à sua estrutura organizacional, são as pequenas e médias empresas que mais necessitam dos instrumentos de controle gerencial. Empresas menores possuem estruturas tanto operacionais quanto administrativas menores, e, portanto, também requerem sistemas de Controladoria mais enxutos. O autor destaca ainda que, nessas empresas, a Controladoria deve se adaptar a um processo de gestão ágil, com pouca complexidade, de forma que seja possível a sua implantação e eficaz em seu exercício.

Peleias (2002) defende que cada empresa pode ter um sistema de Controladoria desenhado especificamente para sua organização, dependendo do modelo de gestão adotado pela administração e dos diversos mecanismos por meio dos quais a gestão ocorre.

Na verdade, as atividades e funções típicas de Controladoria são aquelas que fazem parte da sua essência e o que muda de uma entidade para outra são as formas de distribuir essas atividades e funções pelas diversas unidades organizacionais, tendo em vista o arranjo que melhor atenda às necessidades da entidade.

Segundo Eleutério (2016, p. 32):

O processo de gestão, que compreende as fases de planejamento, execução e controle, tem na figura do controller a responsabilidade pelo acompanhamento do fluxo natural das atividades e dos processos que o compõem. Embora não seja da responsabilidade desse profissional a implantação de cada uma das etapas do processo, espera-se que a controladoria acompanhe e oriente a organização quanto aos aspectos que eventualmente destoem do que foi previamente estabelecido nos planos. (Eleutério, 2016, p. 32)

O Controller

O controller, ou “controlador” em português, é o indivíduo responsável pela contabilidade de alto nível, contabilidade gerencial e atividades financeiras. Um controlador geralmente reporta ao diretor financeiro (CFO) de uma empresa, embora esses dois cargos possam ser combinados em pequenas empresas. Os deveres de um controlador incluem a assistência na elaboração dos orçamentos operacionais , a supervisão dos relatórios financeiros e a realização de tarefas essenciais relacionadas à folha de pagamento.

Segundo Figueiredo e Caggiano (1997, p. 28):

O Controller é o gestor encarregado do departamento de Controladoria; seu papel é, por meio do gerenciamento de um eficiente sistema de informação, zelar pela continuidade da empresa, viabilizando as sinergias existentes, fazendo com que as atividades desenvolvidas conjuntamente alcancem resultados superiores aos que alcançariam se trabalhassem independentemente. O Controller tem como tarefa manter o executivo principal da companhia informado sobre os rumos que ela deve tomar, aonde pode ir e quais os caminhos que devem ser seguidos. (Figueiredo e Caggiano, 1997, p. 28)

As funções do controlador variam em todas as empresas devido ao tamanho e complexidade do negócio e da indústria. Uma variação da posição do controller é chamada de comptroller. Segundo o Top Accounting Degrees (s.d.) Um comptroller normalmente é uma posição mais avançada que é mais comumente encontrada em organizações governamentais ou sem fins lucrativos. Um comptroller é encarregado de assegurar que as despesas estejam dentro do orçamento, em vez de apenas considerar os custos finais. Os comptrollers analisam o trabalho dos contadores de nível inferior para garantir que todos os padrões sejam atendidos. Eles também supervisionam os orçamentos em toda a organização para comparar os números reais com as projeções.

As empresas menores exigem maior versatilidade do controller, enquanto as grandes empresas são capazes de dispersar as diferentes responsabilidades de trabalho entre outros funcionários, incluindo o Diretor Financeiro e o Tesoureiro.

Para as autoras Silva e Nardi (2013, p. 339):

Um profissional de controladoria deve ter uma visão do conjunto da empresa e do ambiente em que ela está inserida. Nesse sentido, “entender o negócio” a partir de uma visão de sistema é um ponto-chave. A visão sistêmica é voltada para compreensão de um problema de uma forma ampla, ou seja, da empresa como um todo, ao invés de analisar suas partes de forma separada. (Silva e Nardi, 2013, p. 339)

Ao recrutar para uma posição de controlador, as empresas muitas vezes exigem que os candidatos possuam pelo menos 10 anos de experiência contábil ou financeira. Um diploma de bacharel em contabilidade, finanças ou administração de empresas é muitas vezes exigido, enquanto a realização de um mestrado não é necessária, mas é preferida.

METODOLOGIA

Este projeto contém metodologia qualitativa exploratória de análise bibliográfica, para que se possa investigar como a controladoria pode contribuir na gestão de micro e pequenas empresas.

A pesquisa exploratória enfoca a descoberta de ideias e pensamentos, sendo nela que um pesquisador tem uma ideia ou observa algo onde procura entender mais sobre isso. Tal pesquisa costuma ser uma pesquisa inicial, que busca estabelecer as bases que levarão a estudos futuros.

Segundo Gil (1999, p. 27):

Pesquisas exploratórias são desenvolvidas com o objetivo de proporcionar visão geral, de tipo aproximativo, acerca de determinado fato. Este tipo de pesquisa é realizado especialmente quando o tema escolhido é pouco explorado e torna-se difícil sobre ele formular hipóteses precisas e operacionalizáveis. (Gil, 1999. p. 27)

Selltiz et al. (1967, p.  63 apud GIL, 2002, p. 41) classificam as pesquisas exploratórias da seguinte maneira:

Estas pesquisas têm como objetivo proporcionar maior familiaridade com o problema, com vistas a torná-lo mais explícito ou a constituir hipóteses. Pode-se dizer que estas pesquisas têm como objetivo principal o aprimoramento de ideias ou a descoberta de intuições. Seu planejamento é, portanto, bastante flexível, de modo que possibilite a consideração dos mais variados aspectos relativos ao fato estudado.  Na maioria dos casos, essas pesquisas envolvem: (a) levantamento bibliográfico; (b) entrevistas com pessoas que tiveram experiências práticas com o problema pesquisado; e (c) análise de exemplos que “estimulem a compreensão”. (Selltiz et al., 1967, p.  63 apud GIL, 2002, p. 41)

Fonseca (2002, p. 32) caracteriza a pesquisa bibliográfica como um trabalho que procura referências teóricas para recolher conhecimentos prévios sobre o problema objeto de estudo:

A pesquisa bibliográfica é feita a partir do levantamento de referências teóricas já analisadas, e publicadas por meios escritos e eletrônicos, como livros, artigos científicos, páginas de websites. Qualquer trabalho científico inicia-se com uma pesquisa bibliográfica, que permite ao pesquisador conhecer o que já se estudou sobre o assunto. Existem, porém, pesquisas científicas que se baseiam unicamente na pesquisa bibliográfica, procurando referências teóricas publicadas com o objetivo de recolher informações ou conhecimentos prévios sobre o problema a respeito do qual se procura a resposta. (Fonseca, 2002, p. 32)

Os sujeitos são Microempresas e Empresas de Pequeno Porte (MPE) brasileiras em geral, definidas pela Lei Geral das Microempresas e Empresas de Pequeno Porte. No ano de 2006, tal lei foi instituída no Brasil enquadrando a micro e pequenas empresas com base em sua receita bruta anual. Segundo esse conceito, a microempresa é a sociedade empresária, a sociedade simples, a empresa individual de responsabilidade limitada e o empresário, devidamente registrados nos órgãos competentes, que auferem em cada ano calendário, a receita bruta igual ou inferior a R$ 360.000,00. No caso de a receita bruta anual ser superior a R$ 360.000,00 e igual ou inferior a R$ 3.600.000,00, a sociedade é enquadrada como empresa de pequeno porte. Estes valores referem-se a receitas obtidas no mercado nacional. A empresa de pequeno porte não perde o seu enquadramento se obter adicionais de receitas de exportação, até o limite de R$ 3.600.000,00.

A análise de dados será feita por meio de pesquisa bibliográfica baseada nas informações contidas em livros e artigos publicados pelos estudiosos e especialistas da área de controladoria, tais como: Figueiredo e Caggiano (1997); Moscove (2002); Nascimento e Reginato (2007); Oliveira, Perez Jr. e Silva (2007); Padoveze (2003) (1982); Peleias (2002), Ricardino (2005), entre outros, e também em sites de entidades de pesquisas e apoio às MPEs, como SEBRAE – Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas, Endeavor e Portal da Contabilidade, permitindo o desenvolvimento do assunto em questão, mesmo com escassez de material específico relacionado ao tema.

Abordaremos o funcionamento de um sistema de controladoria e as opções de implantação em MPEs, levantando quais os requisitos estruturais necessários para o bom funcionamento da atividade, incluindo sistemas de tecnologia da informação (T.I.) e mão-de-obra especializada.

Discorreremos sobre a possibilidade do aproveitamento de outsourcing, como opção concorrente à promoção de uma equipe interna de controladoria, e por fim, abordaremos a viabilidade da implantação da controladoria em MPEs, as dificuldades e a relação custo-benefício.

Desenvolvimento

Com o objetivo de entender a importância das MPEs e as dificuldades encontradas por elas na implantação de sistemas de controladoria, alguns conceitos são importantes para melhor entendimento deste cenário: Contexto das MPEs no Brasil; A implantação da área de controladoria, incluindo (1) Estrutura da Controladoria, (2) Funcionamento da Controladoria, (3) Sistemas de T.I. necessários, (4) Mão-de-obra especializada. Assim é possível abordar as principais dificuldades existentes para uma MPE implantar uma área de controladoria e analisar a viabilidade de sua implantação e a relação custo-benefício, verificando como a controladoria pode contribuir para a gestão de micro e pequenas empresas.

As micro e pequenas empresas no Brasil

Quando se fala em grandes números econômicos, como sobre geração de empregos, participação no PIB ou remuneração paga a trabalhadores, pensamos sempre nas grandes somas de grandes empresas, gigantes em seus ramos. Afinal, enquanto milhares de pessoas trabalham em cada uma dessas corporações, as micro e pequenas empresas têm pouquíssimos colaboradores em seus quadros. Entretanto, o número de MPEs é absolutamente maior do que o de grandes empresas, atribuindo assim uma alta relevância.

Nos últimos 30 anos, as micro e pequenas empresas foram, continuamente, tomando cada vez mais espaço e mais importância na economia brasileira. Segundo um estudo publicado pelo Sebrae (2014), as MPEs já são as principais geradoras de riqueza no comércio no Brasil, com 53,4% do PIB deste setor. Na indústria, sua participação de 22,5% já se aproxima das médias empresas, com 24,5%, enquanto que no setor de Serviços, seus 36,3% respondem por mais de um terço do PIB.

E não para por aí. Para ratificar ainda mais a inegável importância das micro e pequenas empresas nacionais, essa pesquisa destaca também que:

• As MPE geraram, em 2011, 27,0% do valor adicionado do conjunto de atividades pesquisadas (PIB);
• Esse percentual vem aumentando na série histórica, iniciada em 1985, quando esse indicador representava de 21,0% do valor adicionado (PIB), e em 2001, 23,2%;
• Serviços e comércio representaram, em 2011, 19% do valor adicionado, enquanto a indústria totalizava 7,8%;
• Em relação ao número de empresas as MPE representaram, em 2011, nas atividades de serviços e de comércio, respectivamente, 98% e 99% do total de empresas formalizadas;
• Em relação ao emprego, as MPE representavam 44% dos empregos formais em serviços, e aproximadamente 70% dos empregos gerados no comércio;
• Cerca de 50% das remunerações do setor formal de comércio foram pagas, em 2011, por MPE. (Sebrae, 2014)

Entretanto, essa importante gama de pequenos negócios ainda enfrenta muitas dificuldades. De acordo com Nascimento et al. (2013), apesar da importância das MPE para a economia e para o desenvolvimento regional, é possível verificar altos índices de mortalidade precoce de micro e pequenas empresas gerados por vários fatores. Segundo dados do SEBRAE (2016), as taxas de sobrevivência de até 2 anos das ME constituídas nos anos de 2008, 2009, 2010, 2011 e 2012 foram, respectivamente, de apenas 49%, 46%, 51%, 51% e 55%. Ou seja, analisando as Microempresas criadas no período de 2008 a 2012, a taxa média de empresas que fecham em até 2 anos após a sua abertura é de 49,6%.

Segundo Mahamid (2012, apud SANTINI et al., 2015, p. 10) podemos relacionar a três aspectos os fatores que levam à mortalidade dos negócios:

O primeiro aspecto considerado é de magnitude gerencial e administrativa, quando atrelados ao conhecimento de mercado e clientes. Em segundo, considera-se o setor financeiro, referente à forma de condução da gestão financeira da empresa. Por último, a mortalidade dos negócios está atrelada a aspectos de amplitude externa, quando estes estiverem vinculados à condução econômica da região ou país, como juros, crise e desastres ambientais, entre outros. (Mahamid, 2012, apud SANTINI et al., 2015, p. 10)

Para o SEBRAE (2012), o sucesso do negócio depende da capacidade do empresário administrar os recursos financeiros. Dificuldade que se evidencia na pesquisa publicada pela Endeavor (2016), onde a Gestão Financeira surge como o segundo maior desafio enfrentado pelos empreendedores brasileiros.

Diante de tal desafio, apresenta-se como importante ferramenta gerencial a Controladoria, que, segundo Peleias, (1991, p. 65) tem como missão “dar suporte à gestão de negócios da empresa, de modo que assegure que esta atinja seus objetivos”.

A implantação da área de controladoria

Estrutura

O sistema de controladoria deve ser estruturado de acordo com o tipo de negócio e o porte da organização, se adaptando às suas particularidades. Entretanto, conceitualmente é possível apontar um modelo básico.

Segundo Francisco (2015, p. 16,17):

A controladoria tem como função administrar o sistema de informação gerencial da corporação, garantindo o resultado da empresa. Para isso, ela precisa atuar em todas as fases do processo de gestão corporativa, sob o risco de não cumprir satisfatoriamente seu papel de monitoramento e correção do planejamento. Podemos dividir a controladoria em duas áreas principais:

1. Área contábil e fiscal

Responde pelos dados societários, fiscais e guarda de ativos, como seguros e controle patrimonial, demonstrativos a publicar, controle de inventário, gestão tributária, etc.

2. Área de Planejamento e Controle

Abrange o campo orçamentário, simulações e planos, despesas e a contabilidade por responsabilidade. Na controladoria, é fundamental que exista um setor responsável pelo chamado acompanhamento do negócio. A esse setor cabe elaborar informações estatísticas para análise de mercado, análise conjuntural, análise ambiental e projeção de cenários, análise de investimentos, etc. Emprega maciçamente sistemas de informações de suporte às operações, e trata-se do setor que permite ao controller participar de fato do planejamento estratégico da corporação. (Francisco, 2015, p. 16,17)

De acordo com essa mesma linha de pensamento, Oliveira (2004, p. 16) sugere o seguinte organograma:

Figura 1: Organograma da Controladoria

Fonte: Oliveira (2004, p. 16)

Ainda, de acordo com Francisco (2015), é preciso que a controladoria estruture mais dois sistemas de informação para operar no planejamento estratégico: um que viabilize projetar oportunidades e perigos do ambiente externo, chamado de gerenciamento do risco corporativo (ERM – enterprise risk management), e um sistema que monitora, por meio de indicadores, os objetivos estipulados na fase de planejamento estratégico, denominado Balanced Scorecard.

Já o aspecto tributário, por sua imensa complexidade no Brasil, demanda, atualmente, muito mais do que apenas a contabilidade tributária. Deve-se fazer também um modelo de gestão preditivo, visando a otimização da carga tributária, de planejamento tributário e de gestão. Dessa forma, incluímos nos campos contábil e fiscal a apuração tributária, enquanto à área de planejamento e controle cabe a gestão tributária. (FRANCISCO, 2015, p. 16,17)

Funcionamento da Controladoria

Como já indica o nome, a metodologia da controladoria se baseia no processo de controle. O conceito de funcionamento é simples, se desenvolvendo por meio de padrões de qualidade que devem ser estabelecidos anteriormente, lá na etapa do planejamento e orçamento da empresa. É fundamental que todos os colaboradores sejam envolvidos, tanto dos níveis mais altos quanto dos mais baixos.

Johnson e Francisco Filho (2002, p. 67 e 68) destacam quatro pontos importantes sobre o funcionamento da controladoria desde sua implantação:

1. a) a qualidade do processo de controle será diretamente proporcional à qualidade do processo de planejamento, uma vez que somente o planejamento sistêmico permite projetar todas as interações e conflitos existentes entre as decisões de todos os setores de uma organização; b) apesar da complexidade existente nos procedimentos metodológicos necessários à realização das atividades da Controladoria, estes procedimentos são aplicáveis em organizações de qualquer porte; c) a implantação de um processo de controle deve ser realizada de maneira a contemplar o monitoramento das principais varáveis de cada etapa do fluxo operacional da organização, não incorrendo no erro de somente monitorar resultados financeiros e contábeis, pois as informações financeiras e contábeis são apenas consequências de decisões tomadas nos mais diversos setores de uma organização; d) a implantação de um processo de controle requer, muitas vezes, uma mudança cultural no processo de gestão organizacional, na medida em que deverá haver uma postura de colaboração de todos os setores organizacionais no fornecimento de informações à Controladoria. (Johnson e Francisco Filho, 2002, p. 67 e 68)

Segundo a Endeavor (2015), normalmente o processo inicia-se estruturando as operações contábeis, financeiras e das áreas de apoio. Em seguida, se cuida do custo integrado à contabilidade, da formação de preço de venda e de tudo o que contribuir para que o gestor tome as decisões mais acertadas, incluindo o orçamento empresarial, o controle matricial de custos e despesas fixas, projeção do fluxo de caixa, captação de recursos, análise de desempenho, etc.

Com isso a controladoria pode estabelecer os padrões de controle e projetar os resultados calibrados para a mira de seus objetivos, de modo que elimine todo risco de excessividade, fraudes, desperdícios e roubos. Daí o controller realiza uma análise comparativa, confrontando os resultados obtidos contra os padrões de controle previamente estabelecidos, observando assim eventuais desvios.

Depois de verificar a existência desses desvios, ou seja, discrepâncias entre os resultados e os padrões, ele elabora então uma análise de relevância, para apurar se tais desvios comprometem os objetivos da empresa.

Sistemas de T.I.

Segundo Moscove, Simkin e Bagranoff (2002, p.22), “o sucesso ou fracasso da empresa está ligado à forma como a informação é gerenciada e utilizada”.

Isso se dá pelo fato de que, na gestão empresarial, o recurso da informação é aquele que possibilita a otimização de todos os outros consumidos no planejamento com vistas à obtenção de resultados econômicos. Ou seja, é um recurso de fundamental importância estratégica.

Para a controladoria é o principal meio para se desempenhar com destreza a sua função de prover a eficácia organizacional, permitindo que o gestor avalie preventivamente as prováveis consequências de suas decisões, e posteriormente aprecie os reais resultados decorrentes dessas decisões, de forma que possa identificar eventuais desvios apresentados em relação às metas estabelecidas, podendo então tomar medidas corretivas sempre que necessário.

Por sua vez, os sistemas de tecnologia da informação (T.I.) são imprescindíveis para gerar, processar e manter informações que irrigam o processo de gestão e percorrem por todos os níveis organizacionais, visando assegurar aos seus usuários o suprimento de todas as necessidades informacionais.

Atualmente existem diversos sistemas de gestão no mercado brasileiro, a diferentes custos e para diferentes necessidades. No caso de MPEs, um ERP altamente indicado é o MarketUP, por ser um sistema de bom nível e totalmente gratuito, sem limite de uso, sem custo por licença, instalação, manutenção e nenhuma versão paga. Essa ferramenta inclui módulos de vendas, compras, estoque e financeiro.

Já para as atividades específicas de planejamento e controladoria, um software observado em pesquisa foi o Treasy, que pode inclusive ser utilizado também por quem já utiliza o MarketUP, uma vez que, segundo o site da empresa, caso o cliente já possua um sistema ERP, contabilidade ou outras fontes de informações, os dados sobre vendas, custos e despesas realizados podem ser importados automaticamente para o software Treasy.

Os recursos e custos estimados para uma MPE são apresentados a seguir apenas para efeito de referência:

 

Tabela 1: Plano Básico Treasy

Plano Básico

R$399/mês

1 Empresa

3 Usuários Inclusos

Simulações Ilimitadas

Fonte: Treasy (2017)

Tabela 2: Principais Recursos do Serviço

Principais Recursos

Orçamento Empresarial descentralizado

Projeções, Simulações e Cenários

Acompanhamento Planejado x Realizado x Histórico

Relatórios e Análises Gerenciais

Gráficos e Indicadores de Desempenho

Integração com seu ERP e Contabilidade

Fonte: Treasy (2017)

Tabela 3: Custos do Serviço

Consultoria de Migração	R$ 960
Consultoria de Implantação	R$ 1.920
Consultoria de Migração + Integração com o seu ERP	R$ 4.800

Fonte: Treasy (2017)

Mão-de-obra especializada

Segundo o Guia de Profissões da Catho (2017), faz parte das atribuições do cargo de controller planejar, organizar e desenvolver planos econômico-financeiros e analisar informações contábeis e indicadores de performance para acompanhar projeções de faturamento, reduzir perdas e aumentar o lucro. Ele também participa na definição de diretrizes em alinhamento ao planejamento estratégico da empresa.

Ainda segundo o guia da empresa, 32% dos controllers têm MBA, 42% têm Graduação em Administração de Empresas e 35% têm inglês intermediário. Normalmente os profissionais deste cargo começam em posições de assistente fiscal, analista financeiro ou analista contábil, passando ou não pelo cargo de contador, e a média salarial paga a um controller no Brasil é de R$ 8.161,26.

Tabela 4: Formação do Controller

CONTROLLER
35%	têm MBA
42%	têm Graduação em Administração de Empresas
35%	têm Inglês intermediário

Fonte: Catho (2017)

Tabela 5: Média salarial do Controller no Brasil

Média Salarial no Brasil
Contador	R$ 4.631
Controller	R$ 8.161

Fonte: Catho (2017)

Formação de uma equipe interna de controladoria

Para responder pelo setor de controladoria, temos três opções a considerar: formar uma equipe interna, terceirizar o trabalho contratando uma consultoria externa, no chamado “outsourcing”, ou trabalhar com uma abordagem mista, mesclando uma consultoria externa com profissionais internos.

Segundo a Treasy (2015), empresa de tecnologia especializada em controladoria, para realizar a opção de contratar ou promover alguém da equipe interna para cargo de futuro controller, devemos observar primeiramente o perfil desejado. É muito importante que esta pessoa tenha uma gama de conhecimentos em administração de empresas, macro e microeconomia, know-how contábil, envolvendo todo aspecto tributário, o seu planejamento de uso, atualização frequente, competência de um segundo idioma (inglês), competência prática em informática para desenvolvimento de relatórios, conhecimentos em sistemas de gestão integrada, e estar disposto a enfrentar o desafio sabendo das responsabilidades de alto nível.

Uma das vantagens em promover internamente um colaborador ao cargo, é a possibilidade de continuidade e valorização. Além disso, existe uma boa redução de custos em processos de seleção e de recrutamento, maior rapidez em ambientação, redução em rotatividade e aumento na retenção de talentos. Empresas que realizam a promoção interna (desde que ambos lados estejam cientes das recompensas e responsabilidades), geralmente são mais valorizadas por parte dos colaboradores, levando assim a um aumento da reputação da empresa em meio a seus profissionais, e incentivando a carreira na mesma organização.

Opção de outsourcing

Uma alternativa para se iniciar rapidamente a estruturação da controladoria de forma eficiente é a terceirização do serviço junto a consultorias especializadas.

Algumas das razões pelas quais diversas empresas optam por mudar para serviços de controle terceirizado são a confidencialidade, a taxa de rotatividade, o ponto único de falha (situação em que uma pessoa é responsável por uma função ou processo, e quando ela não está lá, os deveres não se realizam) e o custo. Os serviços de controladoria terceirizados podem ajudar a consolidar tarefas, aumentar a eficiência e produzir resultados mais precisos para a empresa.

Mas, provavelmente, o maior benefício dessa opção é que ela permite que os recursos da organização, tanto tecnológicos quanto intelectuais, possam ser dirigidos exclusivamente para o core business da empresa, potencializando a produtividade e otimizando custos.

Essas consultorias contam com equipes de profissionais especializados e preparados para colocar em prática os conhecimentos e experiências adquiridos no atendimento a carências estratégicas de empresas que foram suas clientes em projetos anteriores.

Entretanto, é muito importante a avaliação da empresa de consultoria antes de sua contratação, verificando quais são os serviços prestados, o nível de envolvimento que a consultoria terá com os processos e principalmente entender se a consultoria possui conhecimentos e experiência na área em que o seu negócio atua.

Além disto, é fundamental estabelecer um responsável interno, que normalmente seria o próprio gestor, para fazer um acompanhamento regular dos resultados obtidos, mensurando o quanto a consultoria está contribuindo ou não para a melhoria dos negócios.

Abordagem Mista

A terceira opção, mas não menos considerável, é a abordagem mista. Esta é uma estratégia muito interessante por combinar a eficiência e velocidade na implantação da controladoria oferecida pelas consultorias, com o maior dinamismo e “conhecimento de casa” de uma equipe interna, além, claro, de se valorizar e reter talentos, gerando maior credibilidade.

Ao contratar uma consultoria externa para estruturar sua área de controladoria, a empresa retém o conhecimento fornecido por estas e capacita seus colaboradores a darem continuidade aos processos de gestão implantados por ela.

Segundo a Treasy (2015), é fundamental que o profissional escolhido para iniciar o departamento seja uma pessoa com perfil dinâmico, que possua bom conhecimento de mercado e de legislação, além de ser de bastante confiança. Além disso, o profissional deve estar totalmente imerso no contexto do empreendimento e buscar sempre se atualizar e buscar conhecimentos na área. O mesmo vale para a empresa especializada que terceirizará o serviço. É importante que esta consultoria tenha não só conhecimentos comprovados em gestão, mas que conheça de forma consistente o ramo de atividade em que sua empresa atua.

Viabilidade e Custo-Benefício

A estrutura da controladoria pode e deve ser adaptada à estrutura gerencial e operacional da empresa, de modo que a viabilidade da implantação da controladoria encontra, inclusive, maior facilidade em negócios menores. Segundo Fernandes e Galvão (2016, p.13):

A complexidade dos controles e do planejamento está relacionada ao volume de operações decorrentes das atividades da empresa. Portanto, quanto menor a estrutura, menor a quantidade de transações e menor o trabalho do responsável pela consolidação das informações. Partindo desse princípio, é possível defender a viabilidade da controladoria como ferramenta de gestão para melhorar o desempenho das MPEs, uma vez que a estrutura da controladoria depende do tamanho da empresa. (Fernandes e Galvão, 2016, p.13)

Quanto à relação custo-benefício da implantação da controladoria em MPEs, devemos considerar primeiramente que o custo dos controles internos de uma empresa não deve ser superior aos benefícios que deles se espera. Dito isto, uma vez que uma mensuração precisa dos custos e benefícios normalmente não é possível, a administração deve fazer estimativas quantitativas e qualitativas para tomar seus próprios julgamentos de acordo com as particularidades do seu negócio.

Ainda assim, genericamente podemos destacar que o custo da implantação e manutenção da área de controladoria é adaptável à estrutura financeira da empresa, considerando a flexibilidade dos sistemas de tecnologia e dos encargos do profissional responsável pela função de controller, uma vez que os honorários ou salário deste variam de acordo com a qualificação, experiência e volume de trabalho a ser realizado. Vale ressaltar que é possível que surjam outros eventuais gastos no processo de implantação da controladoria, entretanto, o investimento mais importante recai sobre o capital intelectual hábil a aproveitar oportunidades e solucionar problemas na gestão da empresa.

Se, por um lado o custo da controladoria é adaptável à estrutura financeira da empresa, por outro, podemos apontar como vantagens os ganhos com a redução de desperdícios, melhoria na rentabilidade, avaliação correta do patrimônio, diminuição de riscos, formação de preços adequados, planejamento tributário, entre outros. A empresa passa a ter informações confiáveis e relevantes para seus gestores tomem decisões esteadas, permitindo aproveitar melhor as oportunidades e resistir com maior segurança as ameaças provenientes do ambiente externo.

Souza (2010, p. 46) cita, que os principais benefícios trazidos pela Controladoria em uma organização são:

• aumento da lucratividade;
• melhoria nos processos de controle de custos e despesas;
• geração de valor;
• aumento de receitas;
• ampliação de novos negócios;
• fidelização de novos clientes; e
• desenvolvimento de funcionários, ampliação da visão estratégica dos gestores, entre outras. (Souza, 2010, p. 46)

Portanto, podemos afirmar que a implantação da controladoria, ao invés de ser vista como custo, deve ser considerada como um investimento, dado o alto potencial de retorno que tal ferramenta pode proporcionar em médio e longo prazo.

Dificuldades

A principal dificuldade verificada é a própria resistência de empreendedores e gestores de MPEs quanto à adesão da controladoria como instrumento de gestão. Segundo Fernandes e Galvão (2016):

Nas microempresas, em geral, não existe separação entre os níveis hierárquicos, há um contato direto entre o gestor e os empregados. Já nas pequenas empresas é comum a figura de pelo menos um intermediário que se relacione com ambos, geralmente, sem visão estratégica do negócio. Por isso, a dificuldade de se pensar na controladoria como órgão responsável pela consolidação das informações da empresa, por entenderem que não seja algo relevante. (Fernandes e Galvão, 2016)

Os autores destacam ainda que:

Embora bem aceita nas empresas de médio e grande porte, a controladoria como ferramenta de gestão encontra resistência entre as MPEs, devido à necessidade de conhecimentos técnicos e habilidades pessoais na área administrativa. (Fernandes e Galvão, 2016)

Considerações Finais

Esta pesquisa buscou explorar como a Controladoria pode contribuir para a gestão de Micro e Pequenas Empresas, desconstruindo equivocadas conjecturas populares a respeito de sua relevância e viabilidade para empresas destes portes.

O levantamento de informações contidas nos sites e nas publicações elaboradas por estudiosos e especialistas da área, apresentando definições, estatísticas e características das MPEs, bem como os conceitos e funções da controladoria, forneceu um overview satisfatório sobre o assunto, possibilitando entender melhor sobre o contexto das MPEs no Brasil, a implantação da controladoria, sua viabilidade e como esta ferramenta pode útil para micro e pequenas empresas.

Ao longo da pesquisa, constatou-se que, diferentemente do que acreditam alguns gestores de MPEs, a controladoria apresenta sim grande relevância para seus negócios, sendo uma ferramenta de gestão de alto potencial não apenas para grandes companhias, como também para micro e pequenos empresários, capaz de assistir valiosamente na tomada de decisões, prevenção de erros e fraudes, e inúmeros outros benefícios econômicos e operacionais.

Considerando as diferentes possibilidades de implantação da controladoria, pode-se sustentar que a controladoria pode se adaptar a estrutura organizacional e de custos de qualquer empresa, sendo ela micro, pequena, média ou grande, e introduzir uma grande força competitiva, com instrumentos capazes de otimizar o uso de recursos e o controle das atividades, sua produtividade, e, consequentemente, sua perpetuidade.

Conclui-se que os benefícios superam os custos, devendo estes serem vistos como investimentos capazes de gerarem ótimos retornos. Entretanto, faz-se necessário conscientizar os micro e pequenos empresários quanto à relevância e viabilidade da implantação da controladoria em seus negócios, sendo a própria resistência destes a maior dificuldade encontrada.

Para finalizar, fazendo um exercício rápido a título de referência, se, por exemplo, a implantação da controladoria fosse aceita em MPEs, e reduzisse ao menos 10% da taxa média de mortalidade de das MPEs do setor de comércio que atualmente fecham em até 2 anos, considerando que as MPEs comerciais são responsáveis por ocupar 10,7 milhões de pessoas (IBGE, 2014), e que a taxa de mortalidade é de 49,6%, poderíamos manter o ao menos mais 524.300 pessoas empregadas. Isso sem contar o valor incremental no PIB. Assim, o presente artigo se encerra com a sugestão de novos estudos sobre este cenário.

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